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Manager par les valeurs dans une école de soins infirmiers. Un défi ou un leurre ?

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Manager par les valeurs ?

Autonomie, réflexion, qualité, innovation, responsabilité, esprit d’équipe, respect d’autrui … suite à une enquête interne, voici les valeurs identifiées par nos formateurs et qui constituent le fondement de notre charte Qualité. Mais les énoncer ne suffit pas ! Les valeurs ne se « managent » pas, elles s’incarnent ! Elles sont l’âme du management, pas son outil. Les valeurs devraient s’ancrer dans une réalité, dans le quotidien, le vécu et le ressenti du travailleur.

Une nouvelle intuition a vu le jour récemment au sein du CPSI[i] : il nous semble indispensable de connecter les valeurs au travail. Il faut commencer par reconnaître la valeur du travail. Et cela demande un effort … aller chercher et questionner les valeurs mises en jeu dans les différentes activités, projets, situations de travail.

A l’heure où l’enseignement supérieur est de plus en plus soumis à l’hypertrophie des procédures, du prescrit, à l’omniprésence et à la précision des règles, le moment n’est-il pas propice au management par les valeurs ?

En tant que directrice d’une école de soins infirmiers, il s’agirait donc de privilégier une organisation « gérée par ses vraies valeurs » plutôt qu’une organisation « gérée par ses mauvaises règles » comme le préconisait Jacques Horovitz (L’entreprise humaniste, 2013).

Depuis quelques années maintenant, en Belgique francophone, l’enseignement supérieur s’inscrit dans une économie de la connaissance, très axée sur le service aux clients (l’étudiant en l’occurrence) et caractérisée par l’évolution rapide des technologies, des produits de formation (Blended learning, etc.), par la versatilité de la demande et la multiplication des aléas.

Dans ce contexte de turbulences, nous avons eu l’intuition que le management par les valeurs, la créativité, l’initiative et la capacité d’adaptation des travailleurs (formateurs, équipe administrative, etc.) pouvait faire la différence et réinstaurer une certaine stabilité.

Un défi … régénérer le travail collectif

Dans un premier temps, nous avons cédé à la tentation : installer une nouvelle « religion » au sein de l’organisation avec ses textes sacrés (charte des valeurs), ses dogmes (critères d’engagement des nouveaux formateurs), son clergé (les ardents défenseurs de cette « nouvelle » approche), ses grands-messes (des insentives).

Si cette première étape de « formalisation » a été sans doute nécessaire, notre vision s’est élargie et nous avions envie de partager avec vous 4 conseils pour éviter les dérives d’une approche à laquelle nous souscrivons néanmoins sans retenue.

Manager par les faits

Les valeurs sont profondément personnelles. Il est donc difficile de les définir comme entité collective. C’est dans ce grand écart entre individuel et collectif que risque de se glisser l’irrationnel. Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, deux professeurs à l’Université de Standford, nous mettent en garde : « dans les entreprises dominées par l’affichage des valeurs et la perte de contact avec les faits, s’imposent progressivement les gourous, les derniers qui parlent, les adeptes des engouements passagers … ».

Nous retenons donc un premier conseil que nous tentons d’appliquer dans le quotidien : manager par les valeurs doit s’accompagner d’un attachement au réel, aux faits. On parlera d’ « evidence-based management » (mangement par les faits).

Identifier les conflits éthiques potentiels

Nous avons récemment réalisé auprès de nos formateurs une enquête afin d’identifier les valeurs partagées au sein de notre organisation et les situations concrètes (dans un souci de manager par les faits) au cœur desquelles ces valeurs sont vécues. A partir de là, nous avons tenté de repérer les situations de travail dans lesquelles ces valeurs étaient mises à mal. En effet, les conflits de valeurs constituent un risque psychosocial prégnant.

Ouvrir le débat et la discussion

L’expérience nous a montré qu’il n’y a pas de valeur sans discussion, sans controverse sur les valeurs (pour autant qu’on ne perde pas le lien avec les faits). C’est dans cette confrontation avec les autres travailleurs que les valeurs de chacun peuvent trouver un prolongement collectif. Pour vivre cela au quotidien, il existe des lieux propices au débat de valeurs au sein de notre organisation (entretiens de développement professionnels, groupe de travail, cellule de pilotage de la qualité, comité qualité où participent les étudiants, etc.). Nous tentons de multiplier en interne les occasions de donner du sens au travail en rapport avec la stratégie de l’Institution.

A l’avenir, l’enjeu pour le CPSI – Centre de Formation pour les secteurs infirmier et de santé - est d’approfondir en interne les échanges (en faire une routine) et d’élargir ces échanges auprès des parties prenantes externes (partenaires hospitaliers, etc.) et de notre écosystème (fournisseurs, etc.).

En conclusion

Ces 4 orientations nous donnent à penser qu’il est possible de recréer les conditions du « travailler ensemble », c’est-à-dire construire une intelligence partagée au travail.

Nous avons par le passé essayé de piloter nos institutions par les normes et les moyens (dérive bureaucratique), par les objectifs et les résultats (dérive technocratique) … aujourd’hui, l’heure n’est-elle pas au pilotage par les valeurs incarnées dans l’action commune ? Mobiliser ce qu’il y a de meilleur pour s’engager dans une action collective au sein de laquelle chaque travailleur peut investir sa liberté et son identité professionnelles.

 

Fabienne Vranckx

Directrice du CPSI – Centre de formation pour les secteurs infirmier et de santé de l’acn

 

[i] Centre de formation pour les secteurs infirmier et de santé de l’acn